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（文/霍东阳 编辑/张广凯）

“？现在的消费者比以往任]何时候都更明确自己需要什么”，麦德龙商品开发部总经理余俊贤向观察者网表示，“这对零售商的要求推向了新高度，商超必须以前所未有的敏锐度洞察并响应顾客需求的变迁，同时以极高的灵活性调动供应链来精准满足这些需求。”

在消费理性回归、信息高度透明的今天，渠道本身的价值正在被不断摊薄。余俊贤认为，所有商超的当务之急，是确立一种关键能力：拥有足够清晰的战略定力与品牌定位，从而有能力服务好自己真正想要服务的客群。这引出了一个更为根本的命题——每个商超都必须回答清楚一个问题：“我是谁？我为谁服务？”

对于以To B业务起家、在专业领域深耕多年的麦德龙而言，其在中国市场围绕自有品牌的实践，正是将这一认知转化为系统性能力的生动样本。这并非简单的“多卖几款自有品牌商品”，而是一套从战略锚定、商品开发，到供应链组织、品牌塑造的“深度零售方法论”。

如何在U型市场中定位自有品牌？

在复杂市场环境下，最大的陷阱，往往是试图满足所有人。

“过去三到四年，我们看到一个非常有意思的现象。”余俊贤说，“低温乳制品增长非常快，但与此同时，追求性价比的常温产品也在继续增长。反而是定位不清晰的中间层，增长并不显著。”

他将当前的消费结构形容为一个明显的“U型”：一端是对品质与体验要求不断提高的消费升级人群，另一端是对价格高度敏感、追求极致性价比的理性消费者，而中间那条“模糊但不够有说服力”的地带正在快速塌陷。

这意味着，自有品牌若想真正站稳脚跟，首先必须做减法。

在余俊贤于2020年接手麦德龙自有品牌业务时，体系内一度存在多达10个自有品牌。尽管这体现了麦德龙在专业采购和产品理解上的积累，但对C端消费者而言，却显著提高了认知成本。

“品牌太多，反而更难定位。”余俊贤判断，自有品牌策略必须回到最根本的问题——面向谁、解决什么需求。

锚定了目标消费者，面向追求生活品质的中等偏上家庭与B端企业客户作为需求旺盛的两端及融合了麦德龙的基因，麦德龙的自有品牌浓缩为“麦臻选”和“宜客”两大主线。

“麦臻选”锚定追求生活品质的中等偏上家庭，尤其是有孩家庭，以“质价比”和差异化创新为核心。其产品规格往往“略大，但2—3顿可以完成”，既兼顾家庭囤货需求，又避免过度浪费，并直接切入低温鲜奶、优质肉类等对品质要求更高的品类。

面向C端客户的“麦臻选”也有一个专属IP——麦麦熊，一只麦德龙蓝的无眼熊。除了增强产品辨识度与社交属性，麦德龙向观察者网表示，麦麦熊更是代表着麦臻选的商业逻辑：闭眼可选。

“宜客”承接的是麦德龙源自B端业务的底层能力，聚焦米面油、肉制品等高频基础品类，强调规模采购、成本控制和稳定输出，核心竞争力是极致性价比。这条线牢牢服务于餐饮企业、食堂等专业客户，同时也满足部分高度理性的家庭消费者。

这种双品牌结构的深层逻辑，在于将麦德龙对自身能力的清醒认知，转化为向市场释放的“确定性信号”：不追逐所有人，而是把30年的供应链、质量管理和专业采购能力，转化为对特定客群的长期价值输出。

与此同时，麦德龙也在不断探索“BC复用、BC兼容”的路径——将B端积累的成本控制、稳定性要求和风味趋势判断能力，反向赋能C端商品开发；在研发B端产品时，也同步考量其在家庭消费场景中的适用性。这种双向流动，构成了麦德龙自有品牌独有的能力来源。

大单品如何突破“价格战”？

清晰的定位，最终必须由商品力来兑现。

在自有品牌领域，真正的商品力并不只是“更便宜”，而是将消费者洞察转化为具有市场统治力、可持续迭代的产品结构。

与多数商超自有品牌的爆款逻辑不同，麦德龙的大单品并非零食或快消品，而是三文鱼、牛肉、牛奶等核心食材。余俊贤指出，这本身就说明了麦德龙消费者结构的差异性。

这背后，是麦德龙三十年来在中国市场的专业积累。从早期坚持全空运三文鱼，到在牛肉品类中建立起“稳定、高标准”的行业口碑，麦德龙的优势并不仅是“供应链强”，而是对品质、规格和稳定性的系统化管理能力。

余俊贤认为商超自有品牌的建立本质还是要回到建立品牌上，在选品上，首先要让产品物有所值，其次要让商品力有所区隔，最后还要让消费者产生品牌认同。

“这些大单品透露出麦德龙目前在消费者心中的地位，我们之前的努力促成了这些大单品的出现，也指向了我们下一步前进的方向。“他向观察者网表示。

其中的一个典范案例是麦臻选“海产水饺系列”的诞生与进化。

基于对海产供应链和消费趋势的长期观察，麦德龙判断高品质海鲜水饺存在被忽视的市场空白，率先推出鲅鱼水饺并迅速放量。在获得市场验证后，并未停留在单一爆款，而是沿着“高质、高价、高风味”的路径持续迭代，陆续推出墨鱼水饺、海胆水饺，不断抬升品类天花板。

“我们不会停留在同质化竞争里，”余俊贤如此解释其开发哲学，“当别人开始做鲅鱼水饺时，我们已经走向下一步创新了，如果你只会做一款产品，价格战几乎是必然结局。”

麦德龙自有品牌“大单品”的核心就是深入更多品类，然后在这一基础上进行不断地迭代。

余俊贤进一步坦言，“价格战是因为产品没有竞争力和差异性。”麦德龙的应对之道，正是通过快速、连续的创新，建立起对手难以短期模仿的产品壁垒。这种基于深度洞察的持续引领能力，使其始终领先市场半个身位，有效规避了“你有我也有”的低水平价格战。

结合麦德龙源自德国基因及品质坚持，近来，麦德龙提出“以安全为基石，以美味和健康为两翼”的发展方向。

“自有品牌是在买一种确定性。”余俊贤强调，“你必须稳定供应、稳定输出，这要求一个强大的产品池和高度可靠的供应链体系。”

就算是卖水产，麦德龙也能找到自己的差异性。

“我今年设定的目标是所有麦臻选的水产产品必须经过海洋管理委员会MSC（Marine Stewardship Council）的可持续认证，麦德龙卖出的每一条鱼都对地球多负一份责任，”余俊贤向观察者网介绍，“我认为价值有很多种，消费者最终会为价值买单，而价值不只有价格。”